用全價值鏈視角看成本控制的時候，其中有一個非常重要的視角，就是總成本最低才是關鍵。在我咨詢過程中，遇到很多企業(yè)在品質成本的改善、決策甚至計算邏輯的時候出現(xiàn)了很多問題，由于成本核算的邏輯或者的壓力，企業(yè)放棄投入進行改善，這里是一個重大的誤區(qū)，我們絕對不能因為品質改善的投資回報率或者某一個單點的品質投入產出比，就來決策某一個品質改善是否可行，而是應該站在工廠的總品質成本這一視角上來看待某一個品質改善。

那么工廠的總品質成本都包括哪些因素呢？我們總結為以下因素，工廠的總品質因素包括這幾個部分，第一個是檢驗成本，在生產過程中會用一些檢測檢驗甚至老化測試，我們統(tǒng)稱為這些叫做檢驗成本。那么第二個部分叫過程的控制成本，那這些更多的是在生產過程中的人員檢查、抽檢、品質人員的抽查、抽驗、檢驗、巡檢這些管理成本。那么第三個部分叫返工和報廢，甚至產能損失的成本。我們知道有些公司的產品當品質不良的時候，如果直接報廢，成本將會很高，這時候就會產生一些反工修復的成本。另外當反工修復的過程中還會二次造成某些供需的產能損失的成本，那么第四個是叫客戶售后的成本，也就是當我們的產品交付給客戶的時候，這時候客戶使用之后才發(fā)現(xiàn)產品質量出現(xiàn)問題，這時候我們就會發(fā)生大量的售后溝通、維修甚至代用甚至賠償?shù)倪@些成本。

那么最后一個成本叫做商譽的成本，這時候當我們出現(xiàn)產品的質量問題，甚至在售后服務的過程中不及時考慮到不夠周全，這時候就會損失掉我們的商譽成本。在我們傳統(tǒng)的降本增效或者成本核算的邏輯之中，有些成本是可以通過直接計算的，而有些成本是很難通過經濟指標直接進行評估。舉一個例子，有些企業(yè)品質的不合格率由之前的 5% 降到2%，每年可下降的成本是3萬。那要實現(xiàn)這個改善效果，企業(yè)要投入的成本是2萬塊，那這時候站在成本的視角，那這一個改善決策就可能會被通過，企業(yè)就會選擇去做。

那與此同時，當我們把我們的品質的不良率由 2% 降到1%，這時候一年帶來的成本降低是2萬，但是這個時候需要改善的投入成本是2萬的時候，這時候輕輕用可計算的成本這一視角來進行評估的時候，很多企業(yè)會覺得這種改善是無關緊要，是可做可不做的。那更甚至當我們的品質不良率由 1% 降到 0.5% 的時候，需要投入2萬塊來帶來的直接計算成本只有 5, 000 收益的時候，那很多企業(yè)會選擇不做。但是我們需要思考這個問題， 1% 的不良率它可能是帶來我們 2% 的產能損失，那我們 2% 的產能損失不僅僅是我們固定成本的損失，還可能是我們 2% 市場銷售額的損失。

第二，當企業(yè)有 1% 的不良率，這 1% 的不良在無論在生產過程中，還是在補數(shù)的過程中，意味著兩倍的在制品數(shù)量經過我們生產系統(tǒng)，那么這時候就會因為這 1% 的不良造成我們 2% 的生產周期的損失。我們知道生產周期就意味著是我們的市場競爭力，就意味著我們的資金周轉率。與此同時，當我們工廠生產的產品是某些高危、高頻甚至高價值的產品，這個時候如果有 1% 的不良，就會影響到客戶對我們產品的信心，也就是我們的商譽，而這種損失在我們傳統(tǒng)的理念下是很難直接進行評估。

所以我們建議在降本增效管理過程中，當我們涉及到品質改善的時候，絕對不能用單一的品質成本或者局部的品質改善投資收益率來決定品質改善是否投入。那么在品質改善或者品質管理過程中應該遵循哪些原則呢？【智風績效】我們知道最傳統(tǒng)的在品質管理中我們有最基本的叫品質三步，叫做不制造，不流出，不接收，這時候我們的總成本更低。另外結合我多年服務我們國內中小型工廠的經驗，我要總結出面對品質改善決策的三個原則。第一，某一個工序一次性做對，注定了總成本最低，因為大量的后續(xù)的制造返工、報廢，甚至成本的累加一定高于員工去一次性做對的成本。第二個原則，品質控制點整體收益最大化的原則，當連續(xù)的幾個工序，它產品的制造成本和報廢成本沒有發(fā)生大的變化的時候，這個時候如果我們將檢驗放在前一供需的時候，檢出的難度和成本很高，而放在后工序檢驗的時候，難度和成本變低的時候，這時候我們可以將品質控制點進行后置，這樣就能實現(xiàn)總的品質控制成本最低，收益最大。

那么第三個原則叫做品質資源有限時，瓶頸環(huán)節(jié)前重投入，瓶頸環(huán)節(jié)后重保護。什么意思？如果當你的企業(yè)品質控制資源和成本有限的時候，同時工廠又會出現(xiàn)瓶頸環(huán)節(jié)，這個時候你則需要將你的品質控制環(huán)節(jié)務必設置在你的瓶頸環(huán)節(jié)之前，并且當瓶頸產出之后的產品報廢或損失一件的時候，就意味著整個工廠整體系統(tǒng)損失了一件，所以這個時候需要在瓶頸環(huán)節(jié)前重投入，而瓶頸環(huán)節(jié)之后就要重保護。

舉一個極端的例子，【智風績效】曾經服務過一個定制化的自動化裝備工廠，那這家企業(yè)的瓶頸環(huán)節(jié)就是定制化設備開發(fā)的工程技術人員。那這時候我們就可以結合剛剛這個思路來思考一下，當你企業(yè)工業(yè)開發(fā)人員是瓶頸環(huán)節(jié)的時候，那么公益開發(fā)人員上一個工序是什么呢？對，就是市場的一些意向客戶的詢價訂單，每一份詢價訂單都需要公益開發(fā)人員詳細的拆解，提供技術方案，那么這時候就意味著輸入到這家定制化工廠的客戶意向訂單就是公益開發(fā)人員的上一個環(huán)節(jié)，我們采取瓶頸環(huán)節(jié)重投入，瓶頸環(huán)節(jié)重保護的這一個策略，建議企業(yè)將那些意向性低、設備需求方案復雜或者定制開發(fā)變更過多的客戶進行篩選和過濾，這就是瓶頸環(huán)節(jié)重投入，當采取這樣的方式了之后，這家企業(yè)的整體產出和收益就實現(xiàn)了大幅上升。