例如一家印刷廠，我們把所有成本結(jié)構(gòu)進行拆解，它的結(jié)構(gòu)是這樣的，紙張成本占55%，油墨洗斑水占16%，固定成本是17%，直接人工占4.6%，間接人工是1.5%，能源消耗3.0%，油墨損耗3.1%，稀斑水損耗0.5%，總的占比合計是100%。

那如果是按我們傳統(tǒng)的或者是做運營管理的時候，很容易把我們的重點和焦點放在哪里，可能費方在大頭的那個，比如說那種紙張消耗，甚至直接人工的占比，我們知道企業(yè)里面的成本項目有些成本是可以降低的，但是有些成本無論如何都無法降低。【智風(fēng)績效】將可以改變和降低的部分單獨拿出來，這時候我們得到一個新的結(jié)構(gòu)，就是印刷車間可降低部分或者是可改變部分的成本占比，其中這個時候人工占比占36%，漸漸人工占12%，能耗占24%，油墨同樣占24%，而洗斑水只占4.0%。

我們完成了這第二步新的成本結(jié)構(gòu)拆解之后，我做了一個動作，就是直接將它人工的計件單價提高30%，最后公司的總成本反而最低。【智風(fēng)績效】背后的邏輯，由于印刷企業(yè)需要那個高速的印刷機，當企業(yè)只在關(guān)注降本增效或者人工效率的時候，它會以計件工資的方式激勵和考核我們現(xiàn)場的印刷直接生產(chǎn)人員。與此同時，由于計件工資的激勵下，所有人都喜歡多干快干，于是設(shè)備維護和訂單生產(chǎn)的優(yōu)先次序、訂單準時交付率，甚至油墨洗斑水的這些耗材成本很容易被忽略。那我們反其道而行之，將它計件單價增加30%。與此同時將它原有的工資結(jié)構(gòu)里面拿出來 20% 到30%，這樣就在它現(xiàn)有的新工資結(jié)構(gòu)中，績效工資能占到 40% 到50%。那于是我們將績效工資與它的材料損耗消耗、能耗消耗以及生產(chǎn)計劃的準時達成率、訂單準時交付率直接掛鉤，反而能實現(xiàn)公司整體成本下降，總體收益反而增長。

那有人就會關(guān)心計件工資增加30%，公司的成本會不會變高？我們來看一個直接人工成本，假設(shè)提升 30% 的話，它只占它可變動成本的部分，只會增加11%。那與此同時，當我們能耗降低10%，油墨降低30%，洗白水同樣降低 30% 的時候，那它對應(yīng)的指標分別是2.4、 12 和1.2，合計值是15.6，也就是公司有可能拿 11% 的成本來獲得 15.6% 的直接成本下降。

但是我們思考一個問題，由于我們加大計件工資單價投入，更高的人工成本，改變之前的工資結(jié)構(gòu)和績效管理模式與公司的整體目標和部門的損耗消耗相掛鉤的時候，最后就實現(xiàn)了一個三贏的結(jié)果。第一，由于用新的績效管理方式，設(shè)備維護的隱性成本得到降低，設(shè)備的故障率降低了，總體的品質(zhì)和產(chǎn)能不斷在提升，企業(yè)的總成本反而降低。其次，由于跟我們生產(chǎn)計劃和準時交付及時掛鉤，工廠的整體訂單交付的及時性和生產(chǎn)周期也得到了改變，所以企業(yè)和員工同時得到了收益。那與此同時，由于企業(yè)的生產(chǎn)交付更準時，對客戶的訂單的響應(yīng)變得更可靠，所以就實現(xiàn)了三贏結(jié)果。這就是一個典型的用增加某項成本而降低公司總成本帶來企業(yè)總體收益的一個典型案例。