員工智慧的浪費才是最大的浪費，我們稱之為動力優(yōu)化。如何通過動力優(yōu)化的方式激發(fā)員工積極參與公司，激發(fā)出員工的學習意愿和不斷的創(chuàng)意？我們知道在當下的很多制造企業(yè)普遍在管理過程中遇到很多障礙和問題，比如說我們會認為員工缺乏改善意識和學習動力。第二，不知道如何激發(fā)和調動員工的智慧。另外，現(xiàn)場經常會出現(xiàn)那些重復的小問題，會不斷的發(fā)生，許多長期存在的問題難以快速的攻克和改善，無論是改善的成本和改善的周期非常久。那么另外一個許多變革或者改善需要跨部門的協(xié)同和協(xié)作。你會發(fā)現(xiàn)，很多時候跨部門的協(xié)作，改善的時候反而更難，周期會更久。

那么還有一個問題就是現(xiàn)場的有時候低效，什么品質異常、效率、浪費、跑冒、低度，很多細枝末節(jié)的細節(jié)點都在現(xiàn)場每時每刻發(fā)生。那么企業(yè)的管理者又很難有更多時間和精力去發(fā)現(xiàn)這些點，那以上的所有問題都可以用一個關鍵詞來總結，就是員工缺乏積極性。那么當你的企業(yè)也同樣面對這樣的問題的時候，那么我們該怎么辦？首先我們引入一個理論，叫馬斯克的需求理論，馬斯洛的需求理論簡單來講就是說人的需求又分很多層次，從最低層的對生理的、物質的、安全的需求，到往上走有安全的需求，社交的需求被同類接受、尊重，最后到最高層的叫自我實現(xiàn)。

那這個理論告訴我們什么呢？那企業(yè)在管理過程中需要非常有效的管理好，我們企業(yè)中最活躍的那個因素就是人。那么我們對人的激勵的管理上，除了最基本的工資待遇這些之外，是不是有更多的激勵手法和激勵手段呢？【智風績效】認為答案是肯定的，企業(yè)中的任何一員，它除了想得到我們最基本的物質報酬之外，它還有更多的希望被尊重、參與管理，甚至自我實現(xiàn)的不同訴求。那么當我們能建立一個制度、一個機制能激發(fā)出這所有員工不同層次需求的時候，就能激發(fā)出不同層面人員的動力和積極性。那么到底如何利用這個原理或者人的不同層面訴求，在企業(yè)降本增效或者運營管理過程中發(fā)揮它的作用和價值呢？有一個標桿案例就值得我們學習，它就是豐田公司在 1951年的時候就開始提出了那種叫積極思考，提出改善建議的制度。并且在豐田的企業(yè)文化之中，它建立了一種管理是仆人的文化，也就是只要員工出了錯，永遠不會直接怪罪員工，而是認為是管理沒有做到位的結果。

當員工提出問題的時候，管理人員就會第一時間的積極響應，并且重視起來，那這個時候在這種文化的背景下，所有現(xiàn)場的問題就不會被掩飾和掩蓋，那就帶來了大量的改善機會，這是其一。其二一旦我們提出改善，并且提出改善方向，這個改善方向得到有力的實施了之后，還會采取不同形式的激勵。這樣就保障了員工既能發(fā)現(xiàn)問題，第二發(fā)現(xiàn)問題得到解決之后，還能得到一些精神和物質上的獎勵，這就形成了很好的一個改善氛圍和改善文化。那有人可能會想，這個機制是不是依賴于日本的本土那種傳統(tǒng)的文化才能起到效果呢？答案也不是，【智風績效】長期持續(xù)改善的制度，由最初的參與改善，實施改善，最后發(fā)展到帶領整個部門甚至整個車間進行改善。在整個改善過程中，富士康就有一套完整的激勵和管理考核考評的相關機制。通過這種機制，第一可以發(fā)現(xiàn)大量的可改善機會，挖掘那些好的骨干甚至人才，并且配合內部的升遷和管理機制，與這些人才的升遷形成掛鉤，這樣就能形成一套系統(tǒng)的改善機制，甚至改善文化。