很多企業(yè)都有實(shí)施過(guò)合理化改善建議的制度，包括那些大企業(yè)、小企業(yè)，甚至那些大型的央企、國(guó)企都有實(shí)施。但是在豐田體系和我們之前企業(yè)的體系里面，持續(xù)改善制度與傳統(tǒng)的合理化經(jīng)驗(yàn)制度有著一些本質(zhì)上的差別，傳統(tǒng)的合理化經(jīng)驗(yàn)制度它是先寫(xiě)建議再進(jìn)行改善。第二，大部分建議都是提給別人去完成的。第三，提出一份建議就算完成的意見(jiàn)。第四，很多的時(shí)候是自上而下派任務(wù)，跨部門(mén)的改善又很難實(shí)施。另外會(huì)存在一種員工寫(xiě)改善報(bào)告就有一種邀功的心態(tài)。另外做多做少是無(wú)所謂的。【智風(fēng)績(jī)效】總結(jié)：第一，任何的改善必須先備案再改善，最后才寫(xiě)出報(bào)告，而不是第一時(shí)間就寫(xiě)出報(bào)告。第二，那么改善的范圍應(yīng)該是自己的工作范圍，或者是自己工作范圍與其他部門(mén)兒有共同交集的部分，才可以作為自己的改善項(xiàng)，那么第三，改善完成了之后才算結(jié)案。第四，它會(huì)鼓勵(lì)各改善參與人員盡可能多的去小組協(xié)同性的進(jìn)行改善，也就是團(tuán)隊(duì)改善。另外制度要求改善完成之后必須形成報(bào)告，這樣就便于經(jīng)驗(yàn)積累和分享。那么最后面一個(gè)它任何的改善不進(jìn)，公司會(huì)設(shè)定一定的年度目標(biāo)、部門(mén)目標(biāo)，同時(shí)會(huì)跟你個(gè)人的業(yè)績(jī)、部門(mén)的業(yè)績(jī)甚至升遷都掛鉤起來(lái)，變成任何崗位、任何級(jí)別人員的基本工作之一。所以當(dāng)我們能建立起這樣一套完整的改善制度的時(shí)候，就能有效地激發(fā)出員工的改善意愿和改善積極性。與此同時(shí)，我們知道有一種學(xué)習(xí)方法非常的有效，叫做費(fèi)曼學(xué)習(xí)法。它核心的原理是什么？就是一個(gè)人如果想要快速學(xué)習(xí)或者掌握某一個(gè)技能的時(shí)候，最好的方式它能把這個(gè)技能或者是方法能教授給別人，所以持續(xù)改善這個(gè)過(guò)程中，當(dāng)完成一份改善，它要形成一份報(bào)告的時(shí)候，無(wú)論是在改善的過(guò)程還是形成報(bào)告的過(guò)程中，就會(huì)充分的激發(fā)出員工的學(xué)習(xí)意愿和學(xué)習(xí)效率。

那么這份制度的關(guān)鍵點(diǎn)在哪里呢？我們同樣要結(jié)合馬斯洛的需求五層次來(lái)進(jìn)行解讀，我們知道馬斯洛需求有五個(gè)層次，第一個(gè)是生理需求，第二個(gè)是安全，第三個(gè)層面是社交要求，第四個(gè)層面是尊重需求。那么最高的實(shí)現(xiàn)叫自我實(shí)現(xiàn)，所以當(dāng)我們建立起這樣一份持續(xù)改善制度，能完全包含這五個(gè)層次需求的時(shí)候，就能有效地激發(fā)和激勵(lì)我們所有的人員。【智風(fēng)績(jī)效】總結(jié)各個(gè)層次的需求：那么我們結(jié)合最底層的需求叫生理需求，所以設(shè)置不同改善級(jí)別的物質(zhì)，或者叫經(jīng)濟(jì)上的獎(jiǎng)勵(lì)。那么如何滿足我們的安全需求呢？就是任何的改善要建立出改善評(píng)價(jià)、改善評(píng)估、改善獎(jiǎng)勵(lì)的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)。這樣就能保障我們所有員工的每一次的改善的創(chuàng)意，甚至每一份改善的付出得到認(rèn)可。那么如何滿足社交需求呢？在整個(gè)改善制度的制定和設(shè)定的時(shí)候，務(wù)必需要強(qiáng)調(diào)更多的團(tuán)隊(duì)改善的指標(biāo)，甚至我們更多的要鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)改善，這樣就可以激發(fā)出跨部門(mén)的改善和跨部門(mén)的協(xié)同。那么更上一層叫尊重的需求，很多企業(yè)很多好的想法，很多改善之所以不能被有效的落地，就是因?yàn)槲覀儧](méi)有很好的保護(hù)好那些具有創(chuàng)業(yè)人員好的idea，甚至那些善于發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、提出建議的人的內(nèi)在心理訴求。好的改善制度中需要對(duì)改善的 idea 改善的構(gòu)想要有一種非常完善的保護(hù)制度，就像豐田的仆人文化，它的內(nèi)在邏輯一樣。那么如何滿足最高層次的自我實(shí)現(xiàn)訴求呢？就是任何人員，包括干部的升遷的時(shí)候，需要跟你自己的改善或者部門(mén)的改善的業(yè)績(jī)相掛鉤，需要設(shè)計(jì)出公司的關(guān)鍵崗位、關(guān)鍵人員，甚至干部的升遷的時(shí)候，需要同部門(mén)和個(gè)人的改善業(yè)績(jī)完成情況形成有力的掛鉤，這樣就能保障那些善于積極思考、為公司獻(xiàn)基獻(xiàn)策、參與改善的人有更多的成長(zhǎng)和升遷的機(jī)會(huì)。那么對(duì)于要實(shí)現(xiàn)自我訴求，除了升職加遷以外，還有沒(méi)有別的因素呢？當(dāng)然是有的，我們知道任何企業(yè)都難免會(huì)有那么一些具有職人精神的人，什么叫職人精神？就是善于思考，不斷的鉆研，具有工程師心態(tài)，他對(duì)技術(shù)特別有偏好的這些人。所以除了那些物質(zhì)上、經(jīng)濟(jì)上與身牽掛鉤的這些獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)之外，我們需要設(shè)計(jì)出更多形式、更多層面的精神獎(jiǎng)勵(lì)的方式，當(dāng)你的企業(yè)設(shè)計(jì)出這樣一套完整的持續(xù)改善機(jī)制的時(shí)候，無(wú)論是你在運(yùn)營(yíng)管理的過(guò)程中，還是在的過(guò)程中，就能很好的激發(fā)出員工的自驅(qū)改善動(dòng)力和學(xué)習(xí)意愿。